Jó vezetőnek születni kell, vagy még kikupálhatjuk magunkat?
kérdezett:Gyöngyi Annamária
2011. július 04. 15:41, utolsó frissítés: 16:06
Mi a különbség egy vezető és egy menedzser között, feltétlenül fontos-e a magas intelligencia, és egyáltalán mi tesz valakit jó vezetővé? János Réka pszichológust kérdeztük.
Bármely szervezet életében létfontosságú kérdés a vezető személye. A modern vezetéselméletek továbbra is keresik a választ, hogy kiből és milyen körülmények között válhat jó vezető. János Réka, a BBTE Pszichológia és Neveléstudományi Karának adjunktusa válaszolt ezzel kapcsolatos kérdéseinkre.
– Mi a lényeges különbség egy vezető és egy menedzser között?
A vezető az, aki közvetlenül hat az emberekre, aki tényelegesen valamilyen irányba befolyásolja mások viselkedését. Ez nem mindig esik egybe azzal, aki a kinevezett vagy megválasztott vezető egy cégnél. A menedzsernél ezzel szemben nem szükségszerű az, hogy hasson mások viselkedésére. Inkább más szervezési, vagy a szervezeten belül különböző feladatokat lát, de nincs benne a feladatai között, hogy neki kellene befolyásolnia másokat. A közbeszédben persze a két fogalom szinonimaként jelenik meg, csak a szakirodalomban különítjük el.
– És miben különbözik egy informális vezető a formális vezetőtől? Konfliktushoz vezethet-e egy szervezeten belül, ha a kettő egyszerre van jelen?
Az informális vezető az, akiről tulajdonképpen már beszéltem, és aki – még mindig nem tudjuk, hogy személyiségének típusa vagy viselkedése miatt –, de valahogy eléri, hogy mások az ő elképzelései szerint cselekedjenek. A formális az, aki valamilyen módon a szervezet élére kerül. Nálunk az egyetemen pl. a takarítónőt ilyen informális vezetőnek nevezhetnénk (nevetve). Ő az, aki meghatározza, hogy ki mit tehet, mikor késhet, mikor nyitja ki neki a termeket: tehát részt vesz a szervezet életében úgy, hogy irányítgat másokat. És vannak pozíciójuknál fogva nála befolyásosabb formális vezetők, akik mégis kevésbé hatnak mások viselkedésére.
– És amennyiben ez konfliktus forrása, hogyan lehet kezelni?
Ez minden szervezet saját szabályrendszerétől függ. A formális vezető utasításainak be nem tartása nyilván jogi vagy adminisztratív következményeket vonhat maga után, míg az informálisnál tulajdonképpen nincs ilyen. A formális vezető szankcionálhatja, ha valaki nem csinálja azt, amit ő szeretne, az informális ezt másképpen éri el.
– Ki számít valóban eredményes vezetőnek, van-e erre valamilyen objektív mérce?
A szakirodalomban is sokat vitatkoznak azon, hogy ez személyiségfüggő-e, vagy meg lehet tanulni bizonyos viselkedéseket, amelyek minden szituációban hatékonyak. Én inkább abban hiszek, hogy az eredményes vezetés a kontextustól is függ. Ami az egyik helyzetben hatékony lehet, az a másikban nem az.
Minden szervezet profiljának megfelel egy olyan vezetőtípus, aki hatékony lehet. Például egy termelőegységnél lehet, hogy egy autoriterebb vezető a hatékony. De mondjuk egy egyetemen, vagy olyan cégeknél, ahol fontos, hogy az egyéni önmegvalósítás egybeessen a cég érdekeivel, ott szerintem egy ráhagyóbb vezetői stílus sokkal hatékonyabb lehet. Bár egyre inkább azt mondják, hogy a legjobb az, ha sikerült megtalálni a cégbe azokat a megfelelő embereket, akik anélkül is végzik a tevékenységüket, hogy irányítani kellene őket.
Nagyon ismert például az XY elmélet, amelyik arról szól, hogy a vezetői stílus tulajdonképpen attól függ, hogy hogyan tekintünk az emberekre. Az X elmélet szerint azt feltételezzük, hogy az emberek alapvetően lusták és csak akkor dolgoznak, ha kényszerítik őket. Nyilvánvalóan, hogy ha valaki így gondolkodik, akkor csak autoriter módon léphet fel, mert meg van győződve róla, hogy különben az emberei nem csinálnának semmit. Aki az Y elméletben hisz, azt vallja, hogy az ember akkor is dolgozna, ha nem kellene, és így nyilvánvaló, hogy egy ráhagyó vezetői stílust tart hatékonyabbnak.
Nemrég végeztünk egy kutatást Romániában egy államvizsgázóval, amelyből kiderült, hogy nálunk nem nagyon szeretik az emberek, ha rájuk hagyják a dolgokat. Például ilyen kérdéseket tettünk fel, hogy mit szólna a nyitott munkaidőhöz (vagyis ha akkor megy be dolgozni és akkor megy haza, amikor akar, csak dolgozza le a napi 8 órát) – de ez nem igazán nyerte el a tetszésüket. Számos olyan eredmény volt, ami nyugaton egészen mást mutat.
Érdekesnek tűnt, hogy nálunk mennyire máképp gondolkodnak. Lehet, hogy az elmúlt 40 évnek köszönhető. Nem lehet tudni pontosan, hogy miért, de a középkorúk inkább efelé hajlanak. A fiataloknál már lehet, hogy más, ők már hajlandók lennének rugalmasabb munkaidővel dolgozni. Közülük sokan váltják a munkahelyüket, és nem biztos, hogy csak anyagi megfontolásból, hanem olyan munkát keresnek – főleg a felsőfokú végzettségűek –, ahol sokkal szabadabban tevékenykedhetnek, vagy a saját teljesítmény-centrikusságuk, önmegvalósításuk kerül előtérbe.
– Hogyan viszonyul az intelligencia a jó vezetői képességhez, nagyon fontos tulajdonság ez egy vezető számára?
Elsősorban azt sem tudjuk, mi is az az intelligencia. Inkább csak arról beszélhetünk, amit az intelligenciatesztek mérnek. Erre is azt mondja a szakirodalom, hogy bizonyos mértékű intelligencia feltétlenül kell, hogy valaki jó vezető legyen, de hogy a túl magas intelligencia lehet, hogy már ellentétesen hat. Bár a multinacionális cégeknél, ahol szelekciót alkalmaznak, vezetőkiválasztások zajlanak, általában az intelligenciatesztek is szerepelnek a kiválasztási kritériumok között.
– A modernebb vezetési elméletek szerint jó vezetőnek nem annyira születni kell, hanem megtanulható?
Ez az amerikai irányzat. Ők nyilván azt mondják, hogy meg lehet tanulni, és nem függ semmiféle személyiségjegyektől. Azt azért mindenki tudja, hogy vannak olyan emberek, akik vezetőnek születtek, ők az ún. karizmatikus vezetők. Valamilyen módon mindig előtérbe kerülnek, és mindig tudnak hatni másokra. És persze jött a harmadik irányzat, amely a kettőt ötvözte, és azt mondja, hogy fontos a vezető személyisége, a viselkedése is, de a helyzet is, amiben a vezetés megjelenik: a három együttesen határozza meg a vezetés milyenségét és minőségét.
– Melyek lennének a legfontosabb vezetési stílusok? Szabadon választhatunk-e közülük?
Három alapvető vezetői stílusra vezetik vissza ezeket: az autoriter, a demokratikus és a ráhagyó stílus. Ennek vannak különböző alfajai: van, aki két különböző dimenzióba képzeli el, az egyik a vezetés milyenségére, a másik a döntéshozásra vonatkozik. Ilyen értelemben négyféle stílust kapunk: direktiv autokrata, permisszív autokrata, direktiv demokrata, permisszív demokrata. De nem mindenkinek áll jól minden stílus, bár egyesek szerint ezeket meg lehet tanulni.
Vezető tréningeken inkább az asszertivitást tartják fontosnak, tehát hogy az a jó vezető, aki a saját elképzeléseit úgy tudja megvalósítani, hogy mások véleményét is figyelembe veszi: nem ráerőszakolja vagy alárendeli magát nekik, hanem ezeket ötvözi. Itt is különböző elképzelések vannak, normatív modellek is létrejöttek, hogy különböző helyzetekben különbözőképpen jó vezetni. Tehát van, amikor jó, ha egyénileg dönt a vezető, mondjuk, hogy ha a szakértelme magas, de más helyzetben az a jobb, ha delegálja a felelősséget. Nagyon egyszerűen összefoglalva: hogyha krízishelyzet van, jobb, ha egyvalaki dönt, de ha a cég fejlesztéséről van szó, akkor jobb, ha ebben többen is részt vesznek.
– Akkor nem egyértelműen pozitív jellemzője egy vezetőnek, ha képes a döntés delegálására?
Ezt cége válogatja, hogy ki hogyan fogadja el, illetve a jogi keretektől is függ. Nyilván, hogyha delegálná is esetleg a döntést, de a felelősség az övé, akkor nehezebben tudja ezt megtenni, mert egy rossz döntésért őt vonják felelősségre. Ha mindenkinek csak delegálja, mi lesz belőle, ha a végén ezt valaki nem ötvözi?
– Egy jó vezető mindig tudja motiválni az alkalmazottait? Egyáltalán mennyire az ő feladata, hogy ezt megtegye?
Megteheti nyilván ő is, hogy motiválja. De szerintem egy jó vezető elsősorban abban nyilvánulna meg, hogy olyan embereket tud maga mellé keresni, akik adott feladatokat esetleg jobban el tudnak végezni, mint ő. Gondolok itt pl. arra, hogy egy jó humánerőforrás-szakembert keres, aki jól tudja majd motiválni az alkalmazottakat is.
– Motiválnia kell inkább vagy meg kell találnia a motivált embereket?
Meg is lehet találni, de elég nehéz előre megjósolni, hogy valaki mennyire lesz motivált. Mert bármilyen tesztet vagy próbát alkalmazok, ott kiderülhet, hogy valaki nagyon motivált, de lényegében majd csak a munkahelyen bizonyítja azt, hogy valóban az-e.
Érdekes, hogy a vezetők sokszor csak a vezetői tréningeken szembesülnek először a motiválás kérdésével. És nagyon érdekesnek találják, hogy ezzel is kellene foglalkozniuk. Gyakran elcsodálkoznak rajta, akár banálisnak tűnő kérdéseken is, mint pl. hogy milyen jó jutalmazni, hogy milyen sokat ér egy szóbeli dicséret, teljesen ledöbbenek, hogy ennek tényleg milyen motiváló ereje lehet.
Nagyon sokan még mindig úgy gondolkodnak, hogy az egyetlen motiváló tényező a pénz: tehát ha jól megfizetem őket, akkor jól fognak dolgozni, ha nem, akkor kevésbé. Itt tud a pszichológia is segíteni, hogy nem a pénz az egyetlen, ami motiváló lehet.
Már a majmokról is tudjuk, hogy hajtja őket a kíváncsiság. Van egy ismert kísérlet, amelyben azt akarták megtudni, hogy mennyi idő alatt tanulnak meg az állatok kinyitni egy lakatot jutalom hatására. De mikor betették a lakatokat, még el sem kezdődött a kísérlet és a majmok azonnal kinyitották: csak a feladat érdekessége miatt. Ha a majmok ilyenek, akkor el lehet képzelni, hogy az emberek mennyivel inkább! Az ember magáért a feladatért is megteszi, ha az kihívó számára.
Itt is van egy kis különbség Románia és a külföld között. Mert nálunk vannak még annyira kevés fizetést adó cégek, hogy normális, hogy valaki csak a pénzért átmegy egy másikhoz. Mert ha én nem tudok megélni a fizetésemből, akkor hiába a nagy önmegvalósításom vagy teljesítmény-orientáltságom. De hogyha ez az alap már megvan, akkor szerintem egy vezetőnek az lenne a szerepe, hogy olyan feladatokkal lássa el a beosztottját, ami kihívás a számára, és akkor szívesen elvégzi.
– Mit gondol, jellemző-e a romániai magyar vezetőkre, hogy nem adnak visszajelzéseket a beosztottjaiknak? Negatívat talán inkább, de pozitívat végképp nem...
Nem tudok ilyen kutatásról, miszerint ezen a téren különbség lenne a romániai magyar és a román vezetők között. Személyes tapasztalataim alapján én is így éltem meg, hogy a hazai vezetők nem nagyon adnak feed-backet. Úgy látom, hogy nálunk ez az X típus a jellemző, tehát hogy azt gondolják, hogy kényszeríteni kell az embereket a munkára.
De láttam már utcaseprőt is, akin látszott, hogy élvezi, amit csinál. Vagy takarítót, portást is – vannak emberek, aki megtalálták a saját területükön azt, amit szeretnek. És ez lenne szerintem egy vezető dolga, hogy olyan embert találjon, aki azt a bizonyos feladatot élvezi, és szívesen elvégzi.
Gondolkodtam már azon is, hogy a szülők mennyire adnak feed-backet a gyereknek? Jellemző-e nálunk, hogy csak úgy elfogadják a gyermeket, vagy inkább teljesítményhez kötethető ez is? Lehet, hogy ez már eleve bennünk van: hogyha teszel valamit pluszba, akkor az jó, de csak ha csak úgy megteszel valamit, amit kell, hát az nem nagyon… Nem vagyunk az a nép, aki könnyen kimutatná az érzelmeit...
Például Orbán Viktorral kapcsolatban is voltak olyan kutatások, amelyek azt vizsgálták, mennyire sül el jól, hogy például focizni megy az emberekkel, vagy rövidnadrágban és pólóban jelenik meg. Kiderült, hogy nem igazán tetszett az embereknek ez a közvetlenség. Ha a szervezeti kultúrát nézzük, akkor az is érdekes, hogy nálunk az elvárt hatalmi távolság is elég nagy, tehát úgymond a haverkodást a főnök részéről nem nagyon szeretik. Bár ezek szintén nem az új, az Y generációra, hanem a középkorúakra vonatkozó adatok.
Ha tetszett a cikk, lájkold a Transindexet!
ÉletmódRSS
Bevásárlóközpontban lesz látható két csontváz, amelyek a legismertebb szerelmes drámáját idézik
Az hittem, hogy a tokiói olimpián korlátoztak minket, pedig ehhez képest már-már szabadság volt
Szép Zoltán egyetlen erdélyi magyar újságíróként vesz részt a pekingi olimpián. A tapasztalatairól kérdeztük.
Vizi Imre kiesett az Eurovíziós Dalfesztivál romániai elődöntőjében
Bátran ehetjük ezentúl a házi tücsköt is, az EU jóváhagyta élelmiszerként való felhasználását
